容忍笨问题才能学聪明

    包容质疑带来的混乱，鼓励人们提出各种各样的问题，有时甚至是听起来很傻很天真的问题。如果一个组织能够培育这样的文化，它将带领组织走向智慧，从而带来巨大的优势。 

有一次参加电话会议之前，我问会议组织者是否安排了硬性休会的安排。他说，没有，不过他希望会议能在45分钟内结束。

    会议开始70分钟以后，我中断了通话，因为我清楚，我可以经常假装Skype断线。对此没有人会有意见。因为，似乎并不是只有我一个人对这种会议感到失望。

    我失望的原因不仅仅是会议耗时过长，也不是因为在这70分钟的时间里没有实现任何有价值的结果。我也并不是因为时间被浪费而感到恼怒。经过仔细考虑，我更加确信，电话会议之所以很少能令人满意，原因在于，我们参会是希望能实现有意义的协作。可事实上，这种环境让我们内心更倾向于防止损失和顾全面子。我们之所以发言，是因为不发言就会降低自己在这个群体中的地位。我们之所以不停说话，是因为我们担心还没有证明自己的价值。所有人都只在乎如何让自己听起来聪明绝顶，却往往忘记了要给予其他人我们自己同样渴望的那种认可。

    沃伦?贝格尔在自己即将出版的新书《更好的问题：询问的力量》( A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas)中提到，类似这样的经历充分证明了“提问文化”的必要性。

    贝格尔写道，许多公司并不鼓励真正的交流——说白了，就是不给你机会去质疑规划、创意乃至其他同事。他认为，鼓励集体提问的办公室文化能够形成巨大的优势。谷歌(Google)每周一次的TGIF讨论会有时候非常混乱，所有员工在讨论会上都可以向拉里?佩奇和谢尔盖?布林提问。贝格尔对这种做法非常赞赏。此外，麻省理工学院媒体实验室(MIT's Media Lab)的做法也获得了贝格尔的认可。这个实验室的工程师们不断地进行广泛的实验，虽然一再失败，但每一次失败都是向成功迈近了一步。

    在这种环境中，不懂不会受到惩罚。设计公司IDEO的保罗?本奈特告诉贝格尔：“我一直都把自己看成一个傻瓜。”他相信，这种愿意提出“令人难以置信的天真问题”的态度却帮助他的公司实现了茁壮成长。

    本奈特所谓的“令人难以置信的天真问题”是指那些非常基本的问题，以致于有些人会认为他是一个迟钝的人。有一次，他受邀在冰岛议会就该国的金融危机发表演说，他问道：“钱都到哪儿去了?”后来他解释说，提这个问题并不是出于无礼，而是因为这种“首要之事优先提问”的方式可以激发听众，用简单的语言解释问题，而问题的根源也会随之变得清清楚楚。

    令人难以置信的天真问题之所以“有效”是因为，它们会降低听众的防卫心理。此外，它们会迫使我们放弃那些死板的答案。贝格尔认为，这种方式虽然会放缓对话的节奏——但却大有裨益。

    “在大多数会议以及大多数商业场合，我们往往会努力推动事情的发展，只考虑‘把事情做好’。这是一种天生的冲动。把事情做好和保持进度当然很重要。可问题在于，它会让我们无暇质疑其他设想。比如：我们为什么要做这件事?我们是不是真的考虑周详了?是否考虑过其他的可能性?”

    贝格尔建议，暂停下来，给自己一个提问的机会，对团队基本的操作假设提出质疑。(我想提的一个问题是：“我们希望在70分钟的时间里实现哪些无法用45分钟实现的结果?”)

    这种暂停的设计没有理想的准则。但随着时间的推移，团队会培养出对这种暂停的宽容。“虽然它看起来拖累了进度，但实际上，它可以保证你们不会被事先设定的‘进度’引向错误的方向。”

    我认为，只要有明智的CEO鼎力支持，用确凿的实例证明，令人难以置信的天真问题并不一定代表软弱、愚蠢，也不代表缺乏团队精神，建立这种提问的文化就不会很难。但如果你的上司是一位没有安全感的中层管理者，他并不喜欢这种观点，也不喜欢人们提出的问题，又该怎么办?

    对此，贝格尔并不担心。

    “领导者必须让拒不合作的人知道，公司希望他们能提出问题，同时也欢迎其他人提出的问题。此外，要鼓励人们提出有雄心的、积极的、经过深思熟虑的和具有可行性的问题。”(而不是那些关于休假政策的问题。)

    它或许意味着要对好的问题给以奖励。也意味着为了保证质疑讨论会的效果，需要确定新的集体责任。“不要惩罚(提问的人)。比如说：‘好，既然你提出了问题，现在就由你(亲自)来找出答案吧。’”

    大多数好问题不会有令人满意的答案。但只有欣然接受这种混乱，以及时不时冒出来的粗鲁或傻气，我们才能摸索出一条通向智慧的路。