别让绩效管理成为“替罪羊”

1、两起“替罪羊” 

    日本知名时政刊物《文艺春秋》在2007年1月刊上登了一篇《绩效主义毁了索尼》的文章，作者为索尼公司前常务董事天外思伺朗（笔名，原名为土井利忠），国内大小媒体纷纷翻译转载并引发各界讨论。作者以亲历和感受描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。绩效主义的典型表现是：

    （1）绩效薪酬，“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”；

    （2）绩效考核形式，“公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”；

    （3）考核量化，“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化”、“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价”；

    （4）绩效考核中的上司与下属，“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标，用‘评价的目光’审视部下”。

    无独有偶， 2012年5月17日万科董事会主席王石以新浪微博称，绩效主义像企业脓包：索尼前常务董事天外伺郎提出，绩效主义摧毁了索尼引以为傲的激情团队。绩效主义看似公平，但缺少内涵。它只能只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。无论何企业，只要实行员工收入与业绩完全挂钩，一些扎实工作就易被忽视，破坏员工对企业的信任。

2、绩效

    现代大工业自18世纪后期在英国产生，至今不到300年，而科学管理运动至今不过100多年。无论是300年前的西欧工厂，还是今日的中国公司，这些企业一旦诞生便面临生存和发展的问题，并从两个方向来寻求答案，一个是如何追求和评价一个企业的经营成果，另一如何衡量和激励企业员工的符合企业需要或期望的行为。

    作为社会组织的企业，其行为通常分为三个层级，个体层级、团队层级和组织层级，更有甚者，还有业务单元层级。每个层级的行为都是由行为素质、行为表现和行为结果构成一个行为链，而其基础是个体的行为链条。

    能力系统和态度系统构成个体的行为素质，在组织工作环境或系统中，个体行为素质通过岗位职责履行形成基本个体行为表现，个体行为表现通过实现组织分解形成的子目标而获得个体行为结果。

    个体行为链条通过岗位职责的层级包含关系、流程的嵌套衔接关系和组织战略目标的分解整合构成团队行为链条和组织行为链条。

    很显然，企业组织各层级行为可以如此分析，但个体行为链条、团体行为链条和组织行为链条都不会自动实现，就是自动实现，实现程度如何及如何保证，这依然需要管理。管理科学奠基人泰勒的三个实验——“金属切削试验”、 “搬运生铁块试验”和“铁锹试验”都是早期针对一线工人的，其方法都是先确定工作标准，然后就是将员工的实际行为与工作标准行为进行对照，以此来提高员工的工作效率和效益。

    就是后来一直对泰勒的计件制、下指标及制定工作标准等方法耿耿于怀的质量管理大师戴明，其所提出的PDCA循环圈实质依然是强调实际工作与工作计划的比较，只不过他强调“对事不对人”而已，但事情终归需要人做。然而分析泰勒和戴明的管理思想不难发现，泰勒强调“挑选有能力”的人，而戴明强调“培训有态度”的人，而这又深受两位管理大师实施管理研究和实践所处国家的文化影响，美国崇尚能力之上， 日本推崇态度为先。

3、绩效管理

    如何将企业组织中的个体行为整合为组织行为并能实现组织的目标，并在此基础上提高整合水平和实现效率及效益，这是企业管理的核心，这也是企业管理界和管理学界永恒的主题。

    1954年，德鲁克在《管理的实践》提出，寻找企业唯一目标不仅徒劳无益，而且必定是有害的，会产生误导，企业管理就是平衡多种多样的目标和要求。任何对企业的生存和发展有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标，这些领域是市场地位、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现和培养、工人的表现和态度、公共责任感等八个方面。

    与此同时，德鲁克还提出目标管理，并在《管理——任务、责任、实践》中作进一步阐述。员工并不是有了工作才有目标，而是有了目标才确定每个人的工作。企业的使命和任务必须转化为目标，当组织目标确定后，管理者必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的子目标，管理者根据子目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

    1965年，有着11年企业人事管理和管理顾问经验的西肖尔发表《组织效能评价标准》的论文，引起企业管理界的重视。在其绩效指标金字塔层次体系中 ，位于塔顶的是方向目标性的最终标准，用以反映企业运用有限环境资源和机会以达到其长期和正式目标的程度；位于金字塔中部的是结果性标准，是较短期的经营效益影响要素或参数；位于塔底的是活动子目标性的标准，这些指标反映组织当前的活动并形成因果关系，相互作用关系和相互修正关系等复杂关系网络。针对上述不同层次的组织绩效标准，要根据不同用途予以区分，如目的与手段、过去与未来、长期与短期、硬指标与软指标和价值判断。 特别是行为标准，就是描述组织成员（包括顾客和客户）及其价值观、态度、相互关系和行为的标准。行为学标准作用在于一是能够预示即将发生的问题和即将来临的机会；二是补充硬标准的不足，为决策提供更加均衡、更加广泛的信息基础；三是没有硬标准的衡量方法可用或者使用成本太高，就硬标准。

    1992年初，卡普兰和诺顿发表了《平衡记分卡——驱动绩效指标》论文，阐述1990年开始对ADI公司的记分卡应用研究及在公司绩效考核方面扩展、深化，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。随后在《平衡记分卡的实践运用》一文中两位明确提出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。在1996年发表的《平衡计分卡与战略管理体系》论文中，他们重申平衡记分卡作为战略管理工具的重要性同时，从德鲁克的目标管理中吸取精髓，提出平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的架构，该架构包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，更详尽地阐述平衡记分卡的上述内容。

4、绩效管理的实践

    在《绩效主义毁了索尼》一文发表后，中国一些媒体和专家不断分析研究其背后原因，曾经技术创新领先的索尼衰落的根本内因在于技术领导力的消失。同样在“绩效主义是个脓包”被告知天下之后，一些分析认为这与万科那段时间的各种“质量门”相关，而地产商万科的品牌定位确是“以您的生活为本”。

    绩效管理作为企业管理的工具，并不象机电原理那样有一个永恒不变的公式，就是因为其基础是人的行为，而其宗旨是组织使命。绩效管理没有公式，但不是没有规律，企业做好绩效管理的三个基础是绩效管理的认知，绩效指标目标的构建和绩效管理的执行保障。通过管理创新来引领企业的技术创新、产品创新和品牌创新，打造企业的核心竞争力。